Ідея цього проекту з'явилась після низки дискусій, що відбулись під час Межигір'я Фесту, щорічної конференції з розслідувальної журналістики, яку організовує MDF. Дедалі більше часу витрачається на обговорення проблеми сталого функціонування розслідувальних медіа, однак відповіді часто зачіпають спільну проблему – нам кажуть пробувати усі можливі варіанти, однак ми обмежені в часі та ресурсах.
Ми шукали дослідження щодо ефективності моделей функціонування, підходів до пріоритизації зусиль, але наш пошук виявився марним. Саме тому ми вирішили провести власне дослідження – зрозуміти, як працюють розслідувальні медіа в різних європейських країнах і з якими викликами вони зіштовхуються. Це дослідження буде відправною точкою для глибшого аналізу механізмів функціонування медіа з тим, щоб зрозуміти, як їм досягнути успіху в цифровому світі.
Цей звіт є першою спробою визначити, як розслідувальні медіа організовують власну діяльність, а також як вони позиціонують себе в ширшому контексті екосистеми медіа/громадянського суспільства
Внеском до знань про організаційну теорію для дослідницьких медіа
This report is a first stab at defining how investigative media organize themselves, as well as how they position themselves within the larger media-civil society ecosystem
This report is a first stab at defining how investigative media organize themselves, as well as how they position themselves within the larger media-civil society ecosystem
Однозначною відповіддю про те, як розслідувальні медіа мають функціонувати, чи книгою рецептів, як заснувати таке медіа – дослідження радше є відправною точкою для переосмислення та дискусії
Спробою порівняти медіа для того, щоб визначити, хто є кращим, або в якийсь інший спосіб оцінити їх діяльність – натомість проєкт переосмислює які чинники впливають на ухвалення рішень (контекст, ресурси тощо) і до яких результатів вони призводять.
Про MDF
The Media Development Foundation (MDF) є центром з розвитку журналістики та хабом медіа експертизи, зусилля якого спрямовані на посилення спроможності журналістів та медіа організацій.
Ми переконані, що вільні та сильні медіа є умовою соціального, економічного та політичного розвитку. Руйнування високоякісної журналістики в зв'язку з кризою моделі прибуткових медіа є реальною загрозою для екосистеми медіа.
MDF працює з редакціями з тим, щоб допомогти їм впроваджувати інноваційні бізнес-моделі, переважно через програми медіа акселераторів, а також використовує широку партнерську мережу для стимулювання кар'єрного розвитку молодих журналістів, заповнення прогалин у професійних навичках та обміну досвідом щодо ефективних та неефективних практик.
Медіа не працюють у вакуумі. Людям потрібні медіа, оскільки доступ до незаангажованої, перевіреної інформації є важливою соціальною цінністю. Це особливо стосується розслідувальної журналістки, оскільки вона викриває порушників, відповідальних за злочини та зловживання владою, від яких потерпає суспільство.
Наша теза полягає в тому, що медіа є частиною ланцюга доданої вартості, результати якого мають вагому суспільну цінність. Такі ланцюги доданої вартості існують у будь-якій індустрії та пов'язують різні активності (навіть, якщо вони виконуються учасниками, які ледь знають одне одного). Ланцюг доданої вартості медіа формується залежно від висвітлення тем/історій, через їх форматування та розповсюдження, та завершується певним втіленням змін.
Ця динаміка є особливо важливою для розслідувальної журналістики. За своєю природою, розслідувальна журналістика зосереджується на темах вагомого соціального значення (напр., корупція). Хоча громадяни можуть цінувати роботу журналістів як таку, але справжнім результатом є зникнення корупції.
Не уся робота виконується або має виконуватись журналістами. Насправді чимало журналістів відчувають дискомфорт від будь-якої форми активізму. Цей звіт не має на меті пристати до якоїсь позиції у цій тривалій дискусії, але констатує, що кожен етап у ланцюгу доданої вартості має бути здійсненим кимось для того, щоб досягнути впливу/реальної зміни проблеми. Наша модель визначає три типи акторів (волонтери/активісти, медіа та комерційні структури) як учасників ланцюга доданої вартості. Розуміння того, як це працює – де варто доручити завдання іншому, а де зосередитись самому – є ключовим для визначення власної операційної моделі та шляху розвитку.
Ланцюг доданої вартості можна деталізувати і представити у вигляді конкретних кроків, які визначаються певними навичками/вимогами до спроможності, а також чіткими KPI/цілями (див. додаток для детального пояснення). Не усі з цих кроків достатньо представлені (напр., організації часто нехтують продакт-менеджментом та аналітикою), але вони все одно представлені у моделі в зв'язку з їх важливістю для загальної ефективності та досягнення цілей.
Під час першого етапу дослідження було зібрано матеріали та дані шляхом аналізу відкритих даних, а також опрацьовано інформацію, отриману в ході воркшопів та дискусій, що відбулись під час фестивалю розслідувальної журналістики Межигір'яФест (Київ, червень 2019). Зокрема, дослідники відштовхувались від думок експертів з понад 30 розслідувальних та традиційних медіа. Другий етап дослідження включав онлайн-опитування журналістів та глибинні інтерв'ю з керівниками 9 медіа, які були включені у дослідження (більше деталей – на наступній сторінці).
Збір даних з відкритих джерел (вебсайти медіа, щорічні звіти) для формування попереднього розуміння розміру медіа, сфер діяльності; форматів контенту, бізнес-моделей тощо.
Обговорення з учасниками Межигір'я Фесту (розслідувальної журналістики) таких тем, як вплив розслідувань, баланс між журналістикою та активізмом, встановлення KPI та операційні моделі (у стосунку до розслідувальної журналістики)
Онлайн-опитування стосовно різних етапів виробництва контенту(від планування до оцінки впливу). Анкета була заповнена 1-3 журналістами з кожного медіа (залежно від розміру організації)
Інтерв'ю з керівниками/головними редакторами, а також фінансовими та операційними директорами обраних медіа для глибокого розуміння робочих процесів медіа
Для того, щоб провести глибший аналіз, ми обрали 9 провідних, незалежних розслідувальних медіа з різних країн Європи (див. мапу нижче). Вибір медіа мав на меті відобразити різноманіття контекстів, що дозволяє порівнювати різні рішення та підходи організацій.
Таким чином, обрані медіа представляють різні географічні регіони (Західна, Північна, Центральна та Східна Європа), різні формати/канали (суто цифрові, мовники, події, друковані публікації та навіть вистави); вони є різного розміру (від кількох людей до десятків працівників), а також мають свої особливі історії та контекст. Крім того, вони є членами різних мереж. Наприклад, 5 є офіційними членами Проєкту розслідування корупції та організованої злочинності (OCCRP).
Глибинні інтерв'ю з керівництвом організацій дозволили отримати сфокусоване та деталізоване розуміння операційних моделей медіа, а також зрозуміти, як організаційні рішення вплинули на розвиток цих медіа.
Розслідувальні медіа переважно функціонують за однією з чотирьох визначених моделей: повної інтеграції, базованої на компетенціях, локальної та виробників контенту. Кожна з моделей має притаманні їй сильні та слабкі сторони, ключові чинники успіху та опції монетизації. Як і у випадку будь-якої моделі, окремі медіа можуть мати власні рішення, що відповідають їх особливому контексту. Разом з тим, аналіз моделей містить чимало корисних ідей, які вартують того, щоб бути взятими на озброєння.
Модель «повної інтеграції» описує організації, які забезпечують 80-90% їх активностей за рахунок власних ресурсів (зазвичай підтримуючи співпрацю з організаціями громадянського суспільства та надавачами технічних послуг). Ключовим аргументом на підтримку цієї моделі є те, що контроль за усіма процесами «під одним дахом» забезпечує якість, дотримання місії та вплив на вирішення проблеми. Такі медіа зазвичай визначають вплив на вирішення проблеми/зміни політик як частину їхньої місії, хоча моделі, які передбачають обмеження діяльності щодо «закликів до дій», також існують.
Головною перевагою цієї моделі є можливість повного контролю за усіма складовими робочого процесу, що може бути особливо доречним для медіа у тих країнах, де бракує надійних партнерів (також це допомагає посилити конфіденційність). Громадськість чітко пов'язує медіа із впливом на вирішення проблеми, що збільшує можливості для краудфандингу та потенційних доходів від передплати.Втім, управління такими медіа, з дуже різними підрозділами (в кожного з яких свої KPI), потребує сильних менеджерських навичок. Крім того, така модель вимагає виняткової здатності знаходити та розвивати таланти працівників, які би могли поєднувати різні функції, особливо, в комунікації та менеджменті
Модель, базована на компетенціях, передбачає підхід, у якому навички та спроможність є визначальною умовою для здійснення тих чи інших процесів у ланцюгу доданої вартості. Зазвичай такі розслідувальні організації мають власну платформу, але розглядають інші медіа як головних дистриб'юторів контенту. Схожим чином, вони «делегують» адвокаційні активності волонтерам чи іншим ОГС, але залишаються включеними, в результаті чого аудиторії пов'язують їх з потенційним впливом на розвиток ситуації (що сприяє кращій впізнаваності бренду та збільшує потенціал членської моделі).
Гнучкість та можливість опиратись на комбінацію навичок команди є одними з головних переваг цієї моделі. Вона також дозволяє отримати найкраще з двох розглянутих варіантів – медіа можуть мати вагомий позитивний імідж, як у випадку моделі повної інтеграції, але меншим коштом. Втім, для того, щоб це вдалось, медіа мають витрачати значні ресурси на комунікацію, а також мати відмінні навички з розвитку партнерств та співпраці, оскільки вони є більш залежними від партнерів у такій моделі.
Додатковою перевагою є те, що, окрім потенціалу краудфандингу/
«Локальна» модель представляє інноваційний підхід, започаткований Бюро розслідувальної журналістики (Bureau Local). Він зосереджується на розслідуваннях за допомогою збору великих даних, дуже вагому роль у яких відіграють волонтери, особливо в процесах збирання даних, мобілізації місцевих мешканців, а також моніторингу розвитку ситуації. Здійснення впливу, особливо на місцевому рівні, є ключовим елементом цієї моделі, хоча головним драйвером змін можуть бути представники місцевої спільноти (і ті, хто брали участь в підготовці розслідувань, і звичайні активісти).
Унікальною особливістю та перевагою «локальної» моделі є негайна локалізація матеріалів/тем розслідувань, яка забезпечується під час процесу збору даних, що робить контент особливо доречним та цікавим для місцевих спільнот. Це має сприяти таким медіа у їх спробах краудфандингу, адже вони мають місцевих прихильників і природню, широку мережу «посланців». Разом з тим, використання волонтерів для створення контенту є перешкодою для можливостей монетизації через передплату або схожий механізм. У «локальній» моделі дуже велику роль відіграють навички менеджменту баз даних (цінний і коштовний набір навичок); крім того, для успіху такої
Модель «виробники контенту» застосовується тими медіа, які зосереджуються на безпосередньо виробництві розслідувального контенту. Інші медіаплатформи слугують засобами для розповсюдження контенту, тоді як партнери з громадянського суспільства допомагають у визначенні тем розслідувань (хоча зазвичай йдеться про доволі невизначені відносини). Медіа цієї моделі переважно розглядають вплив на ситуацію/політики як такий, що виходить за межі ключової місії їх організацій.
«Виробники контенту» як найбільш економна модель зазвичай потребує найменших початкових інвестицій для запуску; операційні витрати у такій моделі також є нижчими. Крім того, ця модель є доволі простою з операційної точки зору, KPI – чіткими, а викликів, пов'язаних з персоналом, менше, порівняно з іншими моделями.
Втім, модель «виробників контенту» загалом передбачає менше можливостей для монетизації: передплата та платний доступ навряд чи будуть успішними, оскільки організація за такої моделі часто не асоціюється достатньою мірою з контентом, не кажучи вже про асоціацію з впливом на розвиток ситуації. Більш того, кошти від продажу контенту - головний драйвер доходу цієї моделі, - зазвичай є нижчими за вартість проведення розслідування на більшості ринках; виробники контенту можуть легко опинитись у залежності від партнерів у питанні публікації матеріалів, що також може обмежити контроль за процесом.
Успіх кожної моделі залежить від особливих критеріїв – ключових чинників успіху – які відіграють вирішальну роль у визначенні перспектив медіа. Наприклад, для «виробників контенту» критично важливим є наявність сильних навичок з формування та підтримки партнерств, відносин (включно з навичками ведення перемовин), щоб забезпечувати розповсюдження виробленого контенту або його продаж для забезпечення цілей фінансової стабільності. Натомість «виробники контенту» не мають перейматись браком фахівців із залучення громадськості у своїй команді, адже це не є важливою складовою їх моделі.
Варто підкреслити, що існування ключових чинників успіху не означає, що іншими навичками можна нехтувати. Так, усі медіа потребують управлінських навичок або ноу-хау для того, щоб виробляти якісний контент. Чинники успіху, за умови їх дефіциту, радше варто сприймати як фактори, які найшвидше завдадуть шкоди іміджу організації або її здатності успішно функціонувати. Наприклад, неадекватне управління базами даних майже миттєво спричинить до поразки розслідувань у «локальній» моделі. Ключові чинники успіху можуть також допомогти зорієнтувати медіа щодо того, куди варто вкладати ресурси. Слід зауважити, що той мінімум ресурсів, які треба інвестувати, буде різним залежно від моделі, а прогалини у ланцюгу доданої вартості (принаймні в ключових ланках) відгукуватиметься у всій діяльності організації. Тому, наприклад, організації, які обирають для себе модель повної інтеграції, найбільш вразливі до будь-яких проблем, що виникають з персоналом та фінансуванням.
Різні моделі пропонують різні можливості для побудови сталих фінансових надходжень. Як уже зазначалось, враховуючи ситуацію, в якій перебуває більшість медіа, можливості для генерування доходів також залежать від індивідуальних контекстів. Втім, можливо визначити стратегії монетизації, які є більш чи менш перспективними, залежно від обраної моделі. Це особливо добре можна проілюструвати на прикладі моделі «виробники контенту».
Оскільки вони покладаються на інші медіа у розповсюдженні контенту і мають менш помітний публічний бренд, їм навряд чи доречно покладатись на мікровнески – люди не асоціюють їх з впливом їх роботи. Натомість, найбільше сенсу їм буде монетизувати продаж контенту через розбудову партнерств з іншими медіа. Надання технічних послуг залежатиме від того, де закінчуються їхні функції; зазвичай це перед етапом продакт-менеджменту, що робить продаж експертизи менш ймовірним.
Передплата та мікровнески є головними потенційними драйверами доходу для моделей повної інтеграції та базованої на компетенціях, оскільки їхній бренд та асоціація з впливом є помітними в публічному просторі. Платний доступ до контенту може бути проблематичним для «локальної» моделі, адже враховуючи роль волонтерів у зборі даних, непросто переконати людей платити за доступ до цього контенту (хоча це не обмежує добровільні внески, враховуючи широку мережу спільноти, на яку опирається ця модель).
Зверніть увагу: «локальна» модель є ще дуже новою – тому висновки щодо неї є попередніми.
Всі розслідувальні медіа, опитані в рамках цього дослідження, мають спільну проблему: вони функціонують у занадто невеликому масштабі, щоб бути сталими. Вимоги для успішної цифрової редакції – технічні фахівці, менеджери із залучення аудиторії, інструменти для виробництва контенту – весь час зростають. Час, коли кілька журналістів могли робити всю роботу, минув, якщо взагалі коли-небудь існував, оскільки раніше багато розслідувальних відділів були частиною більших медіа і могли розраховувати на їх ресурси. Варто також зауважити, що жодне медіа не є повністю задоволеним рівнем продакт-менеджменту та аналітики у їх організації.
Медіа є переважно невеликими за розміром, їм доводиться докладати багато зусиль, щоб залучати, розвивати та фінансувати персонал. В результаті, їм слід досліджувати нові способи заповнення прогалин. Зокрема, об'єднання ресурсів у мережах (це може включати технічні функції, а також ті, що пов'язані з продакт-менеджментом, не лише редакторську підтримку), партнерства з більшими організаціями або (ре)інтеграцію до більших організацій, щоб стати частиною повного циклу.
Медіа, які були охоплені цим дослідженням, зосереджені на розслідуванні так званих «важких» тем (див. на ілюстрацію з ключовими словами та темами ліворуч). Наприклад, це фінансові або політичні зловживання. Незважаючи на їх соціальну важливість, такі теми вимагають значних ресурсів для створення графіки чи використання підходів сторітелінгу, аби зацікавити читачів та бути більш зрозумілими для них.
Крім того, виявляється, що існує розрив щодо так званих соціальних розслідувань, які, як правило, мають більший відгук серед широкої аудиторії. Приклади, які наводили опитані медіа, стосувались таких тем, як споживчі товари (особливо м'ясо поганої якості), телефонне шахрайство та розслідування щодо ринку нерухомості.
Отже, медіа, які потребують широкого залучення громадськості для успішної роботи своєї моделі, повинні також звертати увагу на те, які теми вони висвітлюють.
Хмара слів розслідувань, що надсилались за допомогою опитування, та в матеріалах, створених вибраними розслідувальними ЗМІ.
Журналісти та редактори схильні грузнути у репортерській роботі та сторітелінгу, залишаючи мало часу для просування матеріалів, залучення аудиторії/спільнот та інших активностей. Хоча часто це об'єктивно зумовлено, результат зазвичай невтішний: зусилля для просування контенту та залучення аудиторій не є достатніми для досягнення успіху.
Особливо варто зазначити, що 85% опитаних журналістів стверджують, що проблеми з доступом до даних та джерел є найбільшими перешкодами у їх роботі, а отже, забирають найбільше часу. Для того, щоб підтримувати просування на належному рівні, близько 40% медіа працюють із зовнішніми чи внутрішніми фахівцями з SMM та/або менеджерами-комунікаційниками.
Журналісти також доволі обмежено залучені у відстежування впливу матеріалів – приблизно третина журналістів беруть у цьому участь, тоді як у 25% медіа цим завданням займаються інші члени команди.
На додаток до загальних рекомендацій, аналіз окремих моделей вказує на те, що немає оптимального єдиного підходу; більше того, уніфікований підхід до всіх моделей може мати негативний вплив на деякі з них. Наприклад, організаціям з моделлю «повної інтеграції» потрібно багато допомоги для розвитку управлінських навичок та дизайну бізнес-процесів. Натомість, «виробників контенту» варто підтримувати (та заохочувати) розвивати комерційні відносини з медіа-партнерами, потенційно – через субсидії на продажі.
Розслідувальним медіа варто аналізувати, якій моделі відповідає організація їх діяльності, а також те, в чому і чому їх діяльність відрізняється від окреслених моделей. Зокрема це допоможе покращити розуміння їх потреб.
Інвестувати в розвиток старших менеджерів (з розподілом між різними сферами діяльності) та підтримку бізнес-процесів організації
Наголошувати на розвитку продакт-менеджменту та аналітики – зазвичай це слабка ланка
Стимулювати медіа розвивати модель членства для того, щоб генерувати сталий дохід
Заохочувати партнерства з комерційними компаніями та забезпечувати достатній рівень гнучкості фінансового адміністрування
Активно стимулювати медіа розвивати модель членства для того, щоб генерувати сталий дохід
Стимулювати формування конкретних KPI для кожного етапу/процесу, щоб забезпечити рух до визначених цілей
Підтримувати експериментальні моделі монетизації (напр., продаж даних дослідницьким інституціям, уряду), фінансуючи фахівців з розвитку бізнесу
Заохочувати «місцевий» розслідувальний відділ працювати з більшою організацією чи мережею (контактувати з іншими медіа за потреби), щоб забезпечити вихід на більший масштаб
Стимулювати медіа укладати угоди з головними розповсюджувачами контенту – потенційно моделюючи фінансову допомогу як субсидію
У середньо- та довгостроковій перспективі, підтримка має дозволяти продаж ексклюзивних прав дистриб'юторам контенту з тим, щоб монетизувати та збудувати ринок розслідувального контенту
Контроль за розповсюдженням
Висока впізнаваність бренду та асоціація з впливом
Деякий контроль за розповсюдженням
Висока впізнаваність бренду та асоціація з впливом
Волонтери створюють контент
Переважно не дуже активний потік контенту з точки зору читача (багато паралельних місцевих історій)
Медіа не є головним розповсюджувачем контенту, тому платний доступ технічно є малоймовірним
Брак впізнаваності бренду
Асоціація з впливом/активізмом збільшує потенціал для внесків
Висока впізнаваність бренду
Асоціація з впливом/активізмом збільшує потенціал для внесків
Висока впізнаваність бренду
Волонтери/лідери спільнот діють як посланці («амбасадори»)
Місцевий вимір збільшує релевантність, активізує внески
Низька впізнаваність бренду обмежує потенціал для внесків
Активізм, який зазвичай активізує внески. не надто розповсюджений у цій моделі
Власна платформа – головний канал розповсюдження, тому продаж контенту малоймовірний (окрім документальних фільмів і тп)
Потенційний продаж контенту партнерам
Деякі виклики навколо прав – потрібно балансувати між власним сайтом та партнерами
Потенціал продажу локалізованих версій матеріалів місцевим медіа за невеликий кошт (в зв'язку звідносно нeвеликими зусиллями для виробництва версій контенту)
Головний потенційний драйвер доходу
Організації можуть навіть передавати ексклюзивний контент (немає конфлікту інтересів з власною платформою)
Висока впізнаваність бренду може сприяти можливостям монетизації подій/заходів
Потенційний продаж контенту партнерам
Багато подій/заходів для місцевих спільнот, але фокус на волонтерській допомозі та активізмі – складно монетизувати
Низька впізнаваність брендуЗазвичай невеликий розмір організації –отже, брак спроможності організовувати заходи/події
Медіа зазвичай мають розвивати широкий (повного спектру) набір навичок, що дозволить надавати технічні послуги
Медіа у цій моделі зазвичай аутсорсять технічні завдання - менш ймовірно, що у них є спроможність надавати такі послуги
Експертиза у розробці та менеджменті баз даних може бути надана на контрактній основі
Не ключова сфера діяльності для медіа, тому обмежений досвід
В командах переважно бракує технічних спеціалістів
Краще зосереджувати команду на ключових активностях на противагу тренінгам, які можуть відволікати
Краще зосереджувати команду на ключових активностях на противагу тренінгам, які можуть відволікати
Тренінги, пов'язані з особливостями «локальної» моделі, а також з менеджментом баз даних, мають значний потенціал як джерело доходу
Головне потенційне джерело
Наголос на журналістських/ редакторських тренінгах– для редакцій та журналістів
Контент можна «перепаковувати» в альтернативні формати
Сильний бренд і дистрибуція сприяють можливостям для публікацій
Контент можна «перепаковувати» в альтернативні формати Сильний бренд і дистрибуція сприяють можливостям для публікацій
Розслідування розповсюджуються, а не є запланованою серією, тому більш складно об'єднати в публікацію
Низька впізнаваність бренду – журналісти віддають перевагу публікуватись під брендом їх медіа або особистим брендом
Обмежені можливості (активізм збільшує вірогідність справжніх та уявних конфліктів інтересів)
Обмежені можливості (активізм збільшує вірогідність справжніх та уявних конфліктів інтересів)
Потенційний продаж даних місцевим органам влади/ дослідницьким центрам та іншим
Експертиза в журналістиці може трансформуватись у послуги з аналізу, дослідження ринків (але треба дбати про відсутність конфліктів)
Головне джерело доходу
Потенційно важливе джерело
Другорядне джерело
Нерелевантне джерело
Керуючий партнер Jnomics, лектор в Стокгольмській школі економіки в Ризі
PhD, медіаекспертка, керівниця відділу досліджень Media Development Foundation
PhD, заступниця директора з досліджень Могилянської школи журналістики
Менеджерка проєктів MDF, бакалавриня журналістики Національного університету «Острозька академія»
